Ja voita väliin

Teksti: Terhi Hautamäki. Kuvat: Juha Myllymäki

Työpaikan konfliktien ratkaisu parantaa tuottavuutta ja vapauttaa energiaa. Hyvällä työpaikalla ei vältellä erimielisyyksiä vaan otetaan niistä opiksi.

Tavallisessa suomalaisessa työyhteisössä riidellään, kuten Turun yliopistossa. Siellä arkisia konflikteja syntyy satunnaisesti niin tutkijoiden kuin hallintohenkilöstön kesken.

Useimmat riidat pysyvät asiassa ja ratkeavat saman tien keskustelemalla. Toiset kuitenkin jäävät kytemään, laajenevat ja iskevät syvälle tunteisiin.

Ismo Saario työskentelee Turun yliopistolla henkilöstön kehittämispäällikkönä. Hän kertoo, että riidat kärjistyvät usein siksi, että vuorovaikutus lakkaa toimimasta. Ihmiset eivät ymmärrä toisiaan tai tulkitsevat asioita eri tavoin.

Usein taustalla on jokin yksittäinen, hyvin pienikin tapahtuma: esimerkiksi loukkaantuminen, joka on lakaistu maton alle.

“Myös puutteet johtamisessa voivat saada henkilösuhteet huonoon jamaan”, Saario sanoo.

Riitoja on kaikilla työpaikoilla. Riitojen ratkaisussa Turun yliopisto on kuitenkin monia edellä. Siellä otettiin vuonna 2007 käyttöön työyhteisösovittelu. Nykyään 3 300 ihmisen työpaikalla on 15 sovittelukoulutuksen saanutta sovittelijaa, niin henkilökunnan kuin työterveyshuollon edustajia.

Kahdeksan vuoden aikana vajaat kolmekymmentä riitaa on kärjistynyt siihen pisteeseen, että niitä on pitänyt sovitella ajan kanssa. Useimmat on myös saatu ratkaistuksi.

Riitapukareiden kokous kahden sovittelijan johdolla ei kuulosta äkkiseltään miellyttävältä tilaisuudelta. Nytkö aletaan hakea syyllisiä ja puntaroida, kuka oli oikeassa?

“Sovittelussa ei haeta syyllisiä tai anneta tuomioita. Sen sijaan haetaan sopua ja sovintoa”, Saario kertoo.

Tarkoitus on, että osallistujat itse ratkaisevat riidan.

“Sovittelija toimii ohjaajana ja keskinäisen ymmärryksen lisääjänä ja tukee näin sopimuksen syntymistä.”

Jotkut ovat ensin vastahakoisia sovitteluun. Saarion mukaan useimmat kuitenkin suostuvat mukaan, kun sovittelun luonne käy heille selväksi. Tyypillisesti lähin esimies tekee aloitteen sovitteluun.

Sovittelu ei poista esimiehen vastuuta arkisesta keskusteluyhteydestä. Saarion mukaan työyhteisön orastavat konfliktit pitäisi aina ratkaista osana päivittäistä johtamista ja mahdollisimman nopeasti.

“Organisaatio tulee tueksi vasta siinä vaiheessa, jos keinot loppuvat ja ongelmat pitkittyvät”, Saario sanoo.

Sovittelussa ei ratkota esimerkiksi palkkakiistoja tai hallinnollisia kysymyksiä, vaan nimenomaan tulehtuneita henkilösuhteita. Mukana voi olla useampikin työyhteisön jäsen.

“Jokainen tarina on yhtä arvokas, ja jokainen näkökulma yhtä oikea. Sovittelussa pitää suostua usean rinnakkaisen todellisuuden samanaikaiseen läsnäoloon”, Saario kuvaa.

Sovittelu alkaa infotilaisuudella, sitten tulevat yksilöhaastattelut ja sen jälkeen varsinainen sovittelutapaaminen, joka kestää usein neljä–kuusi tuntia. Kiireen tuntua ei saa olla.

Jos kaikki sujuu hyvin, osapuolet kirjaavat lopulta paperille sovittelusopimuksen, jonka sanamuotoja viilataan huolella kuin mitä tahansa sopimusta. Seurantatapaaminen järjestetään kahden–kolmen kuukauden päähän.

“Ratkaisuissa sitoudutaan uuteen käyttäytymisen muutokseen. Esimerkiksi sovitaan, että jatkossa otetaan häiritsevä asia suoraan puheeksi, eikä mennä selän takana puhumaan.” 

Samaan tiimiin kuuluvien Liisan ja Riitan välille oli muodostunut konflikteja jo vuosia aiemmin, kun Liisa oli paljon poissa lasten sairastaessa. Liisa oli innokas oppimaan ja ottamaan käyttöön uutta teknologiaa. Tämä ärsytti Riittaa, jolla oli aiemmin ollut tiimin vanhimpana selkeä valta-asema.

Riitan mielestä Liisa mielisteli esimiehiään.

Liisa sai uusia, keskittymistä vaativia töitä, joihin hän toivoi työrauhaa. Liisan tekstin naputtelu ja työrauhavaatimus kiristi muiden tiimin jäsenten pinnaa. Riitta epäili, että Liisa kantelee esimiehelle tiimin asioita, ja tästä Liisa olikin joskus jäänyt kiinni.

Liisa koki Riitan kiusaavan häntä. Muut tiimin jäsenet kokivat esimiehen suosivan Liisaa. Yhteisessä palaverissa asioiden selvittely riistäytyi käsistä, ja esimies lopetti keskustelun.

Nimet ovat keksittyjä mutta tapaus tosi. Se sattui yhdessä työpaikoista, joita Suomen sovittelufoorumin hallituksen puheenjohtaja Timo Pehrman tutki sovittelua käsittelevässä väitöstyössään.

Aikuiset ihmiset ovat vastuussa omasta käytöksestään, mutta kyseisessä tapauksessa tuli esiin myös esimiehen rooli. Kokematon esimies ei osannut ratkaista tilannetta, vaan vältteli konfliktin kohtaamista ja esti osapuolia puimasta asioita.

Pehrman on itse ollut sovittelemassa satoja riitoja. Hän kertoo, että huomattavan usein ongelmat juontuvat ainakin osittain huonosta johtamisesta ja esimiestyöstä. Työyhteisöjen riidat eivät ole paljon aikojen saatossa muuttuneet: avoin keskustelu on yhä monelle työyhteisölle aivan uusi juttu.

Esimerkkitapauksen sovittelussa riidan osapuolet myöntyivät lopulta huomaamaan oman vastuunsa työpaikan ilmapiiristä. Sopimus syntyi.

“Ihmisillä on voimakas tarve tulkita asioita, ja väärät tulkinnat ylläpitävät konflikteja. Kun heillä on mahdollisuus kuulla toisia ja tiedostaa oma käyttäytymisensä, moni pystyy muuttumaan”, Pehrman sanoo.

Pehrman päätyi sovittelun pariin sattumalta toimiessaan 1970-luvulla työnjohtajana teollisuudessa. Ensikosketus riitojen sovitteluun oli hänelle niin mieleenpainuva, että tarina päätyi vuosikymmeniä myöhemmin hänen väitöskirjansa esipuheeseen.

Tehtaan esimies oli riitaantunut työntekijän kanssa, ja työntekijä oli suuttuneena painunut kotiinsa.

Esimies pyysi Pehrmania suostuttelemaan tämän takaisin. Pehrman meni illalla kollegan luo juttelemaan. Tämä oli edelleen suuttunut ja sanoi, ettei aio palata.

Pehrman keskusteli pitkään ja diplomaattisin sanakääntein. Lopulta, kahden tunnin jälkeen, kun Pehrman oli jo ulko-ovella lähdössä, kollega huusi perään: “Hyvä on, tulen huomenna kuudelta töihin.”

Pehrmaniin aloitti sovittelu-uransa rikos- ja riita-asioiden parissa Vantaalla. 2000-luvun alussa hän käynnisti työyhteisösovittelun työpaikallaan Valiolla, jossa hän oli koulutuspäällikkönä.

Jälkikäteen Pehrman on ymmärtänyt, että hän oli 1970-luvulla työnjohtajana tiedostamattaan toiminut juuri niin kuin sovittelijan kuuluu: suhtautunut riidan osapuoleen arvostavasti ja syyttelemättä ja antanut tämän itse tehdä päätöksen. Mielipaha tuli perusteellisesti käsitellyksi, eikä kollega menettänyt kasvojaan.

“Kaikki sovittelut ovat tietyllä tavalla ahdistavia, myös sovittelijalle. Tilannetta täytyy vain kestää ja keskittyä ohjaamaan prosessia, jotta ihmiset itse löytävät ratkaisun”, Pehrman kertoo.

Paras palaute on Pehrmanin mukaan se, kun näkee, että ihmiset puhuvat syvällisesti keskenään. Pyytävät anteeksi. Ovat armeliaita toisilleen. 

Ristiriitojen selvittely kannattaa muutenkin kuin inhimillisen hyvinvoinnin vuoksi. Eripurat ja huono työilmapiiri maksavat vuosittain valtavia summia työpaikoille.

Kustannukset syntyvät siitä, kun työteho laskee, stressioireilu aiheuttaa sairauspoissaoloja tai pahimmillaan ihmisiä irtisanoutuu.

Kun riidat vievät energiaa ja kommunikaatio ei toimi, ideointi, tiimityö ja päätöksenteko hidastuvat. Näistä koituu piileviä kustannuksia, joita on hankala laskea.

Työturvallisuuskeskuksen mukaan työyhteisöiden häiriökäyttäytyminen aiheuttaa koko kansantaloudessa useiden satojen miljoonien eurojen välittömät menetykset joka vuosi.

Sosiaali- ja terveysalan ammattijärjestö Tehy julkaisi toissa vuonna esimerkkilaskelman.

Tehy kartoitti jäsenkunnan kyselyllä häiriökäyttäytymisen yleisyyttä ja seurannaisvaikutuksia: kuinka negatiivinen ilmapiiri konkretisoituu yritteliäisyyden ja työtehon vähenemisenä, poissaoloina, työajan lyhentämisinä, työpaikan vaihdoksina ja ylimääräisinä rekrytointikustannuksina.

Kyselyn tulosten pohjalta Tehy laski, että häiriökäyttäytyminen maksaa hieman keskikokoista suuremmalle sairaanhoitopiirille yli 30,5 miljoonaa euroa vuodessa.

Työpaikoilla ei todellakaan olisi varaa huonoon ilmapiiriin. 

Hannu ja Juha toimivat asiantuntijatehtävissä samalla työpaikalla. Hannu koki, että Juha oli tullut hänen vastuualueelleen ja hyödyntänyt sitä omassa työssään. Hannu vaali oman erityisosaamisensa reviiriä. Juha taas osasi verkostoitua rahoittajien kanssa ja Hannu tulkitsi hänen lietsovan kilpailuasetelmaa. Asiaa ei auttanut se, että Juha sai mediajulkisuutta yhteisessä projektissa ja Hannu jäi julkisuuden ulkopuolelle.

Vähitellen Hannu ja Juha alkoivat vältellä keskustelemasta keskenään ja jopa tervehtimästä toisiaan. Välttämättömät asiat hoidettiin sähköpostitse. Esimies huolestui tilanteesta ja teki lopulta aloitteen sovittelusta.

Sovittelun jälkeen osapuolet kykenivät taas yhteistyöhön. Huomattiin, että ongelmiin voidaan löytää ainakin osittaisia ratkaisuja.

Mitä jos erilaiset ajatukset tai erilaiset tavat toimia eivät olisikaan pahoja peikkoja, joita täytyy välttää viimeiseen asti?

Monilla työpaikoilla taloudellinen epävarmuus, työnkuvien ja roolien epäselvyys ja muutostilanteet ruokkivat riitoja. Ihmiset puolustavat reviirejään ja tuttuja valta-asetelmia. Kun työpaikalle tulee uusi, erilainen persoona, hänet saatetaan kokea uhaksi.

“Epävarmuus saa ihmiset pelokkaiksi ja puolustautumaan, jolloin helposti syntyy erilaisia konflikteja”, sanoo työelämän kehittämisen asiantuntija Tarja Räty Työturvallisuuskeskuksesta.

Rädyn mukaan ristiriitoja pyritään liikaa välttelemään työpaikoilla. Toisinkin voisi toimia.

“On aika tylsää ja pelottavaakin, jos ihmiset ajattelevat liian samalla tavalla. Eri tavoin ajattelemalla tuodaan työhön lisää mahdollisuuksia, tuotetaan uutta ja rohkeaa.” 

Jos erimielisyyksiä ei saada selvitettyä, kannattaa miettiä, mitkä asiat työpaikalla pitävät riitoja hengissä.

Joskus ongelmiin löytyy ratkaisu heti. Usein konfliktit ovat kuitenkin monimutkaisia, tunnevaltaisia vyyhtiä, joissa ehtii pitkän ajan kuluessa kasautua väärinkäsityksiä, oletuksia tai arvoristiriitoja.

“Myös nämä tunnevaltaiset kokemukset on syytä käsitellä. Ihmiset voivat olla hyvin loukkaantuneita ja vihan tunteen vallassa. Jos ohitetaan tunteet eikä pidetä niitä hyödyllisenä informaationa, se vaikeuttaa entisestään ratkaisua”, Räty sanoo.

Ristiriitojen esiin tuominen voi myös pelottaa. Esimerkiksi halveksunnan ja vähättelyn kokemukset ovat niin vaikeasti todistettavia, että ne tuntuvat olevan vain oman pään sisällä.

“Miten tuot sen esiin, että tuo kohautti olkapäitä tietyllä tavalla ja katsoi halveksuvasti”, Räty pohtii.

Rädyn mukaan työpaikoilla on herätty laatimaan ohjeistuksia kiusaamis- ja häirintätapauksiin. Se ohjaa kuitenkin helposti ajattelemaan, ettei pienemmistä riidoista tarvitse välittää.

Tärkeää olisi kuitenkin luoda toimintamallit myös vähemmän dramaattisten ristiriitojen selvittelyyn.

Toimivassa työyhteisössä asioita lähestytään ratkaisujen näkökulmasta. Mikä tekisi ilmapiirin paremmaksi? Millaiset konkreettiset muutokset helpottaisivat yhteistyötä? 

Suomen sovittelufoorumin Timo Pehrman sanoo, että työnantajien pitäisi ylipäätään kuunnella ihmisiä enemmän.

“Ihmisillä on paljon hyviä ideoita. Silti heitä määräillään ja käskytetään töissä, jolloin he lannistuvat. Jos tämäkin energia osattaisiin hyödyntää, se olisi valtava lisä työyhteisöön”, Pehrman sanoo.

Pehrman on tehnyt kiinnostavan havainnon omassa sovittelutyössään: nuoria, vähän päälle parikymppisiä työntekijöitä on harvoin mukana sovitteluun asti päätyvissä konflikteissa.

Pitkät tulehtuneet riidat ovat enemmän keski-ikäisten ja ikääntyvien ongelma.

Syytä tähän Pehrman ei osaa sanoa. Joka tapauksessa riitojen ratkaisun taitoja halutaan nykyään kehittää jo nuoresta pitäen.

Suomen sovittelufoorumi on levittänyt sovittelevaa työotetta päiväkoteihin. Päiväkotien henkilökuntaa on koulutettu sovitteluun, ja lapsille asia on esitetty nukketeatterin keinoin. Niin ikään kouluissa on käytössä oppilaiden vertaissovittelua.

“Tähän asti sovittelua ei ole opetettu missään. Nyt pyrimme lisäämään tätä kansalaistaitoa jo mahdollisimman varhaisessa vaiheessa”, Pehrman sanoo.

“Ehkä siten tulevaisuudessa työelämään tulee jollain tavoin valmiimpia ihmisiä.”

Lähteet:

  • Inga Järvinen & Tuula Luhtaniemi: Ratkaisukeskeinen työyhteisösovittelu. Työterveyslaitos 2014.
  • Timo Pehrman: Paremmin puhumalla. Restoratiivinen sovittelu työyhteisössä (2011).

Kursivoidut esimerkit ovat Pehrmanin väitöskirjasta. Nimet on keksitty. Väitöstyössä ei mainittu henkilöiden nimiä eikä sukupuolta. 

Sovittelu lyhyesti 

Mitä työyhteisösovittelija tekee?

  • Sovittelee henkilösuhteiden pitkittyneitä ongelmia.
  • Auttaa asianosaisia itseään löytämään ratkaisun.
  • Sallii tunteiden käsittelyn, moraalisen pohdinnan ja arvokeskustelun.
  • Huolehtii sopimuksen kohtuullisuudesta.
  • Huolehtii vuorovaikutuksen pelisäännöistä.

 Ja mitä hän ei tee?

  • Ei ratko palkka- ja työehtokiistoja eikä hallinnollisia kysymyksiä.
  • Ei osoittele syyllisiä.
  • Ei pyri penkomaan lopullista totuutta.
  • Ei sanele eikä ehdottele ratkaisuja riitoihin.
  • Ei ole passiivinen vetäytyjä vaan aktiivinen kuuntelija.

Ristiriidoista voimaa

  1. Hyväksy rinnakkaiset todellisuudet. Ihmisillä on usein samoista tilanteista täysin eri tulkinnat, eikä yksikään näistä tulkinnoista ole välttämättä lopullinen totuus. Kerro, mitä sinun näkökulmastasi on tapahtunut ja kuuntele, millainen on toisen näkökulma.

  2. Älä pelkää tunteita. Työpaikallakin pitää voida näyttää tunteita. Niitä ei kannata lakaista maton alle. Kannattaa tiedostaa tunteet, joiden varassa itse toimii. Kateus, muutosten pelko tai huoli omasta asemasta ovat inhimillisiä ajatuksia, mutta niiden ei tarvitse antaa hallita käytöstä.

  3. Puhu suoraan. Moni riita olisi ohi saman tien, jos osapuolet puhuisivat keskenään sen sijaan että märehtivät ongelmia yksin tai paheksuvat toisiaan selän takana.

  4. Älä siedä häiriköintiä. Epäasiallista käytöstä ei tarvitse jäädä seurailemaan, vaan siitä kannattaa huomauttaa heti. Voi olla, että toinen ei ole edes huomannut käytöksessään mitään ongelmaa.

  5. Vatvomisesta ratkaisuihin. Erimielisyyksien taustoista voisi jauhaa loputtomiin, mutta se ei lopulta vie asioita eteenpäin. Toimivassa työyhteisössä kysytään mieluummin: Miten tästä eteenpäin? Mikä muuttaisi tilannetta parempaan suuntaan?

  6. Ota erilaisuus haasteena. Ihmisten eri tapoja ajatella ja toimia ei tarvitse ottaa loukkauksena omia näkemyksiä kohtaan. Samanmielisyydestä syntyy harvoin mitään uutta ja luovaa. 

Kolme syytä ratkaista riidat työpaikalla

  1. Katkaistaan kierre. Asiat voivat järjestyä myös itsestään. Konfliktitilanteissa kommunikaatio kuitenkin helposti vääristyy. Kahden ihmisen konfliktiin saattaa pian liittyä epäsuorasti muita, ja ennen pitkää huono ilmapiiri voi laajentua koko työyhteisöön.

  2. Parannetaan tuottavuutta. Pitkittyneet ristiriidat vievät energiaa koko työyhteisöltä. Ne voivat aiheuttaa sairauspoissaoloja ja halvaannuttaa päätöksenteon. Pahimmillaan tieto työyhteisön ongelmista kantautuu talon ulkopuolelle, jolloin rekrytointi voi vaikeutua ja asiakkaita kadota. 

  3. Opitaan avoimuutta. Konflikteja ei voi välttää, joten niitä ei kannata pelätä. Selän takana puhumisen ja juonittelun sijaan tuodaan ristiriidat rakentavasti esiin. Kun kommunikaatio on suoraa, työpaikalla on jatkossakin helpompi tuoda esiin eriäviä mielipiteitä – ja etsiä yhdessä ratkaisuja.